Недостающее звено в мотивации персонала

Недостающее звено в мотивации персонала

Как повысить продуктивность сотрудника, но только так, чтобы ему за это ничего не платить? Или платить, но из денег, которые он в результате заработал за месяц, а не наперед? А еще сделать всех сотрудников преданными, лояльными…

Как там в России? – воруют

Цитата про РФ, но все понимают, что про постсоветское пространство.

Наверное, одна из проблем, с которой постоянно сталкиваются владельцы и топ-менеджеры предприятий – “воровство” сотрудников. Или даже правильнее сказать не “воровство”, а левые доходы.

Т.е. сотрудник в общем-то работает на предприятие, но периодически то с поставщиками работает за откат, то отдает своих клиентов конкурентам за вознаграждение.

Пример из жизни одесских супермаркетов. Менеджер по закупке овощей заключал договора с поставщиками, у которых были самые высокие цены на рынке. Все это понимали, никто не сопротивлялся, а менеджер понемногу обогащался и делился, конечно, со всеми заинтересованными лицами.

Продажа страховых полисов. По словам одного из сотрудников, зачастую менеджер отводил клиента в другую страховую компанию, потому что там вознаграждение было выше. Весь региональный офис об этом знал. Все передавали своих клиентов конкурентам.

Выдача кредитов. Плохие кредиты не берутся из ниоткуда – их кто-то выдает и получает за это мгновенное вознаграждение.

Список можно продолжать: повара, водители, парикмахеры…

Зачастую это люди с вполне конкурентоспособной заработной платой на рынке труда. И все равно они продолжают “левачить”, не думают о будущем, живут только настоящим.

Геймификация

Модная тема, которая построена на соревновании, на фишках, набирать мифические очки, которые можно потом на что-то потратить. Набрал новый необходимое количество баллов и перешел на новый уровень.

А если дело не в наборе фишек/очков/поинтов, а в том, что происходит быстрая обратная связь.

Обратная связь не через месяц, когда будет заработная плата или не через год, когда будет выплачен годовой бонус. Быстрая обратная связь – это продал или выполнил задание и тут же получил вознаграждение. Пусть это будет фишка, но лучше получить сразу деньги.

Разрыв между производителем и конечным потребителем

Проблема же в современном мире в том, что люди не контактируют с конечным пользователем продукта.

Производственная цепочка сильно растянулась. Короткий цикл чаще всего имеют только продавцы, менеджеры по работе с клиентами.

А чаще всего персонал не видит своего клиента. Его клиентом выступает соседний отдел или просто начальник, может быть соседний цех.

Разрыв цепочки контакта с конечным потребителем оставляет сотрудника как бы выключенным из общества. Как будто он едет в автомобиле, но с зашторенными окнами. Он управляет автомобилем, но не видит – куда и зачем… Но он управляет.

И поскольку в отделах нет прямой связи с конечным клиентом, то производственный процесс диктуется не клиентом или потребительским спросом, а правилами, которые установлены внутри кабинета. Люди начинают жить по своим законам, которые абсолютно не связаны с ожиданиями клиентов. И, конечно, может возникнуть ситуация, когда менеджер по продажам со своим горячим заказом мешает работать складскому работнику или бухгалтеру. А как все эти вечно снующие люди мешают работать вахтерам!

Потеря обратной связи с клиентом – глобальная тенденция. И чем длиннее производственная цепочка, тем больше разрыв. А в связи с процессом глобализации разрыв между клиентом и производителем еще и усугубляется менталитетом, языком, культурой. Одежда смоделирована в Италии, отшита в Китае, а продана в Российской Федерации. Какая обратная связь между итальянцами, китайцами и россиянами?

Разрыв между объектом и субъектом (руководителем и подчиненным, производителем и конечным клиентом, разработчиком и пользователем) либо обрывает обратную связь, или делает ее медленной, т.е. обратная связь поступает с задержкой через множество звеньев.

А длинная управленческая цепочка может уже напоминать “испорченный телефон”. Возможно, менеджер и хотел во время успеть исправить ситуацию прореагировать на нее, но пока по цепочке до него дойдет несколько раз искаженная информация решение уже принимать будет поздно.

KPI, системы коммуникации и контроля

Выход из ситуации для менеджмента – введение KPI. Таким образом, хоть как-то можно оперативно отслеживать ситуацию на местах и не управлять вслепую. Некоторые ставят вебкамеры, чтобы следить за сотрудниками. И, конечно, есть еще дополнительные инструменты в виде Google календаря, Trello, CRM систем и т.д.

Что происходит, когда нет обратной связи? Субъект может потерять интерес к объекту своего труда. Либо переключиться на другой объект. Так и уходят сотрудники.

В виде обратной связью выступают коммуникации (одобрение или порицание), материальные ресурсы (бонусы, заработная плата), символы (грамоты, медали).

Причина демотивации

В обратной связи обычно ценят только позитивную и негативную сторону. Например, в тренерской практике применяют принцип “бутерброда”, когда человеку сначала говорят что у него получилось хорошо, затем что улучшить, и снова то, что понравилось. Таким образом, человека как бы спасают от негативного воздействия обратной связи. Во многих интервью именно негативная обратная связь или ее отсутствие называлось сотрудниками в качестве основного фактора демотивации.

Еще одно качество обратной связи – ее скорость. “Пока гром не грянет, мужик не перекреститься” – это не про лень, а про обратную связь. Студенты, дизайнеры, бухгалтера – многие знают о дедлайне, последнем дне, окончательном сроке, когда нужно сдать отчет, проект, макет, написать диплом. Действие оттягивается и даже найдено модное слово для этого – прокрастинация. Предполагаю, что прокрастинация во многих случаях также следствие отсутствия обратной связи. Потому что делать проект нужно сейчас, а сдавать только через месяц или два – времени еще очень много. Обратная связь от сегодняшнего действия наступит только через месяц.

Сидят 3 эстонца на берегу озера. Раннее утро. 

-Что-то не клюёт.

Проходит 6 часов:

-Да-а, не клюёт! 

Проходит ещё 6 часов. Уже вечер: 

-Много болтаете – вот и не клюёт! 

Вроде бы эстонцы выставляются в некрасивом свете. А теперь представьте какими выглядят управляющие, менеджеры, которые судят по деятельности своих сотрудников только в конце месяца. Или человек, который согласился работать за бонус в конце года – они не отвечают не 6 часов, а 365 дней в году.

Но многие сотрудники не привыкли ждать так долго, поэтому при первой возможности стремятся получить выгоду “здесь и сейчас” – немного подработать – заключить контракт с откатом, отдать клиента конкурентам, слить инсайдерскую информацию, выдать невозвратный кредит.

О многих инструментах по построению обратной связи я уже упоминал выше, и теперь подытожу.

Что делать с мотивацией и обратной связью?

  • Опишите все бизнес-процессы в компании. Сделайте схемы.
  • Отобразите все обратные связи.
  • Определите как можно овеществить обратную связь, как ее можно измерить (используйте SMART).
  • Постарайтесь как-то ускорить процесс передачи информации между источником и получателем.

Типичные инструменты для получения обратной связи:

  • Совещания.
  • Оценка персонала.
  • KPI.
  • Системы коммуникации внутри компании (Google календаря, Trello, CRM).
  • Система наставничества.
  • Корпоративные тренинги.

Элементы бизнес-модели

Элементы бизнес-модели

Зачем нужно проектировать бизнес-модель?
1. Вы можете заранее проверить как будет работать ваш бизнес в реальных условиях. И устранить все противоречия возникающие при ее реализации.
2. Можно спроектировать несколько моделей и рассмотреть какая из них наиболее эффективна и приемлема для вас.
3. Вы можете построить “копию”/ модель вашего существующего бизнеса и рассмотреть как ее можно улучшить, в конечном счете увеличив прибыль.

Когда создавали бронированный штурмовик Ил-2 (летающий танк), то в первую очередь обращали внимание на ТТХ – толщину брони (при этом все жизненные узлы должны были быть защищены), скорость у земли, дальность полета, время набора высоты, длина разбега и др. По этим и другим параметрам проводились летные испытания. И вот после многих летных испытаний 27 июня 1941 года Ил-2 получил боевое крещение.
Боевой опыт открыл неожиданные недостатки, которые не были смоделированы в ходе летных испытаний. Заправка Ил-2 топливом осуществлялась через одну горловину. По этой причине полная заправка самолета длилась около 25 минут. Что такое 25 минут в условиях боя? Переднее бронестекло постоянно забрызгивалось маслом из втулки винта из-за чего летчик не мог вести прицельный огонь. Резиновые камеры колес шасси Ил-2 часто простреливались в ходе боя и при посадке после боевого вылета, летчик всегда рисковал, не зная в каком состоянии находятся камеры колес шасси и сможет ли он нормально приземлиться.

Эти и многие другие недостатки можно было заранее смоделировать. И в настоящий момент компьютерные программы моделируют поведение самолета или автомобиля и просчитывают все возможные варианты его поведения в разных условиях.
Бизнес это тот же самолет, правда, компьютерных программ моделирующих поведение ваших клиентов и ваших сотрудников не существует.
В любом случае, необходимо разработать бизнес-модель вашего предприятия и просчитать все возможные варианты ее поведения в разных условиях.
Можно выделить несколько базовых элементов в бизнес-модели.

1.Определить каким способом компания будет зарабатывать деньги.

Агентство недвижимости зарабатывает на сделках. Но как зарабатывает? Если агентство получает процент от сделки, то оно заинтересовано, чтобы объект стоил подороже (тогда доход с одной сделки больше). Такой подход толкает риэлторов завышать стоимость недвижимости, что в свою очередь отталкивает клиентов, особенно, в нынешние кризисные времена.
Это же агентство может получать фиксированную плату за сделку. В таком случае, риэлтор заинтересован увеличить не стоимость единичного объекта недвижимости, а увеличить количество сделок с объектами. Это два разных способа заработка компании, которые эффективны на разных рынках. Необходимо просчитать обе модели, чтобы понять какая из них в настоящий момент, для данного города и конкретного агентства наиболее выгодна.

2.Продукт.
Предположим вы нацелились продавать часто – увеличить объем продаж с помощью увеличения количества сделок. Часто это не значит дешево(!). В таком случае необходимо расширять ассортимент самого ходового товара. Например, в книжном бизнесе самыми быстропродающимися книгами являются так называемые “покеты” – книги небольшого формата, подходящие под размер кармана (pocket). И, конечно, это будут НОВИНКИ.

3.Потребители/покупатели/клиенты.
Итак, вы решили продавать часто, ориентироваться на быстропродающиеся модные новинки, а ваш бизнес – продажа обуви/одежды. Кто ваши потребители? Конечно женщины! Маркетинговые исследования показывают, что женщины в среднем покупают 4 пары обуви в год.

4.Инфраструктура.
Это все ресурсы необходимые для того, чтобы ваш товар/услугу передать клиенту и получить прибыль. Офис, интернет-сайт, служба доставки, расчетный счет – элементы инфраструктуры. И самое главное в этом разделе – ЛЮДИ. Без команды любой гениальный замысел не сдвинется с места.

Элементы бизнес-модели расположены в определенной последовательности, при этом они все взаимосвязаны и нельзя сказать какой из них важнее, какой стоит на первом месте, а какой на втором. Бизнес-модель – комплексное решение, которое одновременно учитывает все элементы. И у каждого бизнеса сочетание этих элементов неповторимое.
В этом сложность построения бизнес-модели:
Необходимо одновременно учитывать взаимовлияние всех элементов друг на друга.
Среди бизнес-моделей не существует “близнецов”, поэтому всегда приходится разрабатывать модель с нуля.
Бизнес-модель не имеет права на ошибку – все нюансы должны быть просчитаны заранее, в противном случае бизнес может прогореть.

Мы для решения сложностей связанных с построением и отработкой бизнес-моделей, учитывающих ресурсы предприятия (финансовые, кадровые, материальные и т.д.), применяем методику “живого моделирования”. Она предполагает в течении 3-4 дней “сшить костюм по фигуре”, т.е. с учетом всех возможностей и ресурсов компании.
Подробнее о технологии “живого моделирования”.

Андрей Федоренко