Архив Июль 2019

Ситуация на Юго-Востоке Украины: причины и решения

События в Украине

К оформлению своей позиции в отношении конфликта на Юго-Востоке Украины меня подтолкнули события 2 мая 2014 года в Одессе. В доме профсоюзов погиб человек, которого я никак не ожидал увидеть в посмертном списке.

Причины конфликта на Юго-Востоке Украины
В настоящий момент называется несколько причин конфликта в Юго-Восточной Украине.
Олигархический сценарий говорит о сопротивлении олигархов новой власти. Старая власть (Партия регионов) пытается договориться с новой властью о ведении бизнеса и участии во власти. Поэтому бизнес-структура Рината Ахметова и других сторонников Партии Регионов активно финансируют сепаратистское движение Юго-Востока Украины. Таким образом, происходит торг с новой властью.

Геополитический сценарий рассматривает конфликт с точки зрения интересов Российской Федерации и США (НАТО). РФ в Крыму и в Донбассе (а также в целом Юго-Восточной Украине) отрабатывает новые способы ведения войны с целью передела территории экс-СССР. И в данном случае происходит торг между США и РФ за сферы влияния как в Европе, так и в Азии.

Предвыборный сценарий во главу угла ставит победу на выборах. И зачастую основным заказчиком сепаратистского сценария называют Юлии Тимошенко, которая с помощью «маленькой войны» пытается вернуться на политический Олимп.

Три сценария полностью завязаны на внешних заказчиках конфликта, но никак не объясняют причин поддержки сепаратисткого сценария со стороны населения.

Четвертый сценарий конфликта
Создается такое впечатление, что население стоит в стороне, равнодушно наблюдая за происходящим. А все кто выходит на баррикады и митинги – куплены за деньги олигархов и Москвы.

Причем СМИ (соц.медиа) подавали информацию в таком ключе, что на Майдане все стояли без денег, а на мероприятиях в Крыму и Юго-Востоке Украины все обязательно за деньги, таким образом, унижая жителей региона, обвиняя их в беспринципности.

Можно утверждать о том, что никакой поддержки нет, что все «сепаратисты» сплошь спецназовцы РФ, чеченцы, добровольцы из России, а местные это бандиты, вышедшие из мест заключения, а также безработные за деньги готовые пойти на баррикады. Тем не менее, среди населения существует сильная молчаливая поддержка действий «сепаратистов». Ярче всего поддержка населения проявилась в действиях силовых ведомств на Юго-Востоке, точнее их бездействии в отношении сторонников отделения Юго-Востока Украины.

Без поддержки населения отделение Крыма от Украины было бы невозможно.
Одна из ключевых фраз, которая крутилась в СМИ и постоянно повторялась жителями Юго-Востока «Донбасс должен быть услышан». А в чем услышан непонятно, т.е. какие требования, кроме отделения от Украины?

Я предлагаю взгляд на проблему Юго-Востока с учетом позиции населения, т.е. население является тоже активным игроком в конфликте, а не сторонним наблюдателем, «игрушкой» в руках олигархов и мировых держав.

Донбасс должен быть услышан
Главный тезис явно и неявно озвученный Юго-Восточной Украиной – это гарантии. Отсутствие каких-либо гарантий со стороны новой власти в лице Яценюка-Турчинова привели к конфликтам и отделению Крыма.
Какие гарантии?
Гарантии для бизнеса
Бизнес, принадлежащий представителям Партии Регионов, после смены власти оказался под угрозой исчезновения. Вполне естественно, что они начали защищать свой бизнес.

Гарантии сохранения идентичности
Населению необходима гарантия того, что завтра никто не будет их унижать за то, что они были в Компартии, за то, что они родились в СССР, за то, что у них другой взгляд на историю. Необходима гарантия того, что никто не будет переделывать учебники и называть Великую Отечественную Войну Второй мировой. Никто не будет умалять заслуги дедов в победе над фашистской Германией. Никто не будет навязывать учить украинский язык, ходить в католический храм и так далее. Причем неважно насколько мировоззренческая позиция населения Юго-Востока адекватна или неадекватна историческим фактам. Это ценности Юго-Востока и они должны быть гарантированы.

Гарантии доступа к СМИ
Украинские СМИ в зависимости от ситуации предоставляют основной эфир в основном провластным структурам и естественно в эфир не попадают представители «сепаратизма» в Украине.

Гарантии доступа к власти
Украинские реалии заключаются в том, что доступ к власти обычно имеет только одна сторона, а все остальные платят дань.

Гарантии представительства во власти
В настоящий момент Донбасс, Крым, Харьков не представлен во власти. В прошлом условным представителем была Партия Регионов. Сегодня регионалы отстранились от власти и отстранились от представительства интересов населения. И жители Юго-Востока остались без собственного представителя, оказались как бы беззащитными перед представителями Западной и Центральной Украины. Актуальности представительства добавляет территориальная обособленность Донбасса и Крыма.
Своим же поведением текущая власть Яценюк-Турчинов еще больше ограничивают какие-либо гарантии представительства во власти Донбасса. Хотя для политических партий (КПУ, Партия Регионов) протесты – естественная форма существования.

Гарантии свободы высказывания
Свобода слова заключается не только в том, чтобы журналисты могли писать правду о власти, но и в том, чтобы люди могли свободно высказывать свое мнение по поводу власти. И их не обвиняли в низком интеллектуальном уровне, недальновидности, украинофобстве и прочих смертных грехах.
И в том числе, если это касается крайних мер – отделения от страны.

Решение конфликта
Гарантии, перечисленные выше, касаются не только Юго-Востока Украины. Такие же гарантии должны быть и у Западной, Центральной Украины.

Для создания гарантий необходимо разработать механизмы их реализации, закрепленные на законодательном уровне или на публичном уровне (публичные договоренности, меморандумы и прочее). Для усиления гарантийных обязательств можно привлечь третью сторону, например, представителей ЕС.
Практические решения, обеспечивающие гарантии населению, могут быть достаточно простыми. Например, для обеспечения представительства во власти необходимо стимулировать организацию общественных (политических) движений в Донбассе, в том числе с участием нынешних «сепаратистов».

Первый шаг, который необходимо сделать провести качественные исследования во всех регионах Украины, чтобы понять основные мотивы, которые толкают людей на конфликт, на противостояние.
Общие проблемы вокруг событий в Украине в 2013-2014 гг.

Отсутствие цифр и действительных мнений людей по обе стороны баррикады одна из проблем текущего конфликта в Украине. Необходимы количественные и качественные исследования участников конфликта.

Например, мне встретилось парадоксальное мнение одного сторонника майдана. Он полностью поддерживал события в Киеве, активно в них участвовал в Одессе, при этом боится вступления Украины в ЕС и даже против этого процесса. Хотя, общее мнение о сторонниках майдана – евроинтеграция.

Политики, журналисты, политологи, сторонники и противники майдана большинство оперирует «голыми фразами» и не используют цифры. Никто не знает действительного мнения людей.
Политика (государственная, медийная, партийная, экономическая) строится на домыслах, поэтому изначально является провальной, низкоэффективной.

Избиратели тоже грешат домыслами о счастливом будущем в ЕС или в РФ, а правды никто не знает. Поэтому и оказываются в ситуации подобной Крыму, когда основная вода поступала с материка, а обеспечить водой полуостров новое правительство не в состоянии. Как результат сельское хозяйство обречено на убытки.

***
Надеюсь что трагедия 2 мая 2014 года, а также события на Грушевского уже никогда не повторятся в Украине, даже если по-прежнему никто не будет прислушиваться к своим политическим оппонентам.

Недостающее звено в мотивации персонала

Недостающее звено в мотивации персонала

Как повысить продуктивность сотрудника, но только так, чтобы ему за это ничего не платить? Или платить, но из денег, которые он в результате заработал за месяц, а не наперед? А еще сделать всех сотрудников преданными, лояльными…

Как там в России? – воруют

Цитата про РФ, но все понимают, что про постсоветское пространство.

Наверное, одна из проблем, с которой постоянно сталкиваются владельцы и топ-менеджеры предприятий – “воровство” сотрудников. Или даже правильнее сказать не “воровство”, а левые доходы.

Т.е. сотрудник в общем-то работает на предприятие, но периодически то с поставщиками работает за откат, то отдает своих клиентов конкурентам за вознаграждение.

Пример из жизни одесских супермаркетов. Менеджер по закупке овощей заключал договора с поставщиками, у которых были самые высокие цены на рынке. Все это понимали, никто не сопротивлялся, а менеджер понемногу обогащался и делился, конечно, со всеми заинтересованными лицами.

Продажа страховых полисов. По словам одного из сотрудников, зачастую менеджер отводил клиента в другую страховую компанию, потому что там вознаграждение было выше. Весь региональный офис об этом знал. Все передавали своих клиентов конкурентам.

Выдача кредитов. Плохие кредиты не берутся из ниоткуда – их кто-то выдает и получает за это мгновенное вознаграждение.

Список можно продолжать: повара, водители, парикмахеры…

Зачастую это люди с вполне конкурентоспособной заработной платой на рынке труда. И все равно они продолжают “левачить”, не думают о будущем, живут только настоящим.

Геймификация

Модная тема, которая построена на соревновании, на фишках, набирать мифические очки, которые можно потом на что-то потратить. Набрал новый необходимое количество баллов и перешел на новый уровень.

А если дело не в наборе фишек/очков/поинтов, а в том, что происходит быстрая обратная связь.

Обратная связь не через месяц, когда будет заработная плата или не через год, когда будет выплачен годовой бонус. Быстрая обратная связь – это продал или выполнил задание и тут же получил вознаграждение. Пусть это будет фишка, но лучше получить сразу деньги.

Разрыв между производителем и конечным потребителем

Проблема же в современном мире в том, что люди не контактируют с конечным пользователем продукта.

Производственная цепочка сильно растянулась. Короткий цикл чаще всего имеют только продавцы, менеджеры по работе с клиентами.

А чаще всего персонал не видит своего клиента. Его клиентом выступает соседний отдел или просто начальник, может быть соседний цех.

Разрыв цепочки контакта с конечным потребителем оставляет сотрудника как бы выключенным из общества. Как будто он едет в автомобиле, но с зашторенными окнами. Он управляет автомобилем, но не видит – куда и зачем… Но он управляет.

И поскольку в отделах нет прямой связи с конечным клиентом, то производственный процесс диктуется не клиентом или потребительским спросом, а правилами, которые установлены внутри кабинета. Люди начинают жить по своим законам, которые абсолютно не связаны с ожиданиями клиентов. И, конечно, может возникнуть ситуация, когда менеджер по продажам со своим горячим заказом мешает работать складскому работнику или бухгалтеру. А как все эти вечно снующие люди мешают работать вахтерам!

Потеря обратной связи с клиентом – глобальная тенденция. И чем длиннее производственная цепочка, тем больше разрыв. А в связи с процессом глобализации разрыв между клиентом и производителем еще и усугубляется менталитетом, языком, культурой. Одежда смоделирована в Италии, отшита в Китае, а продана в Российской Федерации. Какая обратная связь между итальянцами, китайцами и россиянами?

Разрыв между объектом и субъектом (руководителем и подчиненным, производителем и конечным клиентом, разработчиком и пользователем) либо обрывает обратную связь, или делает ее медленной, т.е. обратная связь поступает с задержкой через множество звеньев.

А длинная управленческая цепочка может уже напоминать “испорченный телефон”. Возможно, менеджер и хотел во время успеть исправить ситуацию прореагировать на нее, но пока по цепочке до него дойдет несколько раз искаженная информация решение уже принимать будет поздно.

KPI, системы коммуникации и контроля

Выход из ситуации для менеджмента – введение KPI. Таким образом, хоть как-то можно оперативно отслеживать ситуацию на местах и не управлять вслепую. Некоторые ставят вебкамеры, чтобы следить за сотрудниками. И, конечно, есть еще дополнительные инструменты в виде Google календаря, Trello, CRM систем и т.д.

Что происходит, когда нет обратной связи? Субъект может потерять интерес к объекту своего труда. Либо переключиться на другой объект. Так и уходят сотрудники.

В виде обратной связью выступают коммуникации (одобрение или порицание), материальные ресурсы (бонусы, заработная плата), символы (грамоты, медали).

Причина демотивации

В обратной связи обычно ценят только позитивную и негативную сторону. Например, в тренерской практике применяют принцип “бутерброда”, когда человеку сначала говорят что у него получилось хорошо, затем что улучшить, и снова то, что понравилось. Таким образом, человека как бы спасают от негативного воздействия обратной связи. Во многих интервью именно негативная обратная связь или ее отсутствие называлось сотрудниками в качестве основного фактора демотивации.

Еще одно качество обратной связи – ее скорость. “Пока гром не грянет, мужик не перекреститься” – это не про лень, а про обратную связь. Студенты, дизайнеры, бухгалтера – многие знают о дедлайне, последнем дне, окончательном сроке, когда нужно сдать отчет, проект, макет, написать диплом. Действие оттягивается и даже найдено модное слово для этого – прокрастинация. Предполагаю, что прокрастинация во многих случаях также следствие отсутствия обратной связи. Потому что делать проект нужно сейчас, а сдавать только через месяц или два – времени еще очень много. Обратная связь от сегодняшнего действия наступит только через месяц.

Сидят 3 эстонца на берегу озера. Раннее утро. 

-Что-то не клюёт.

Проходит 6 часов:

-Да-а, не клюёт! 

Проходит ещё 6 часов. Уже вечер: 

-Много болтаете – вот и не клюёт! 

Вроде бы эстонцы выставляются в некрасивом свете. А теперь представьте какими выглядят управляющие, менеджеры, которые судят по деятельности своих сотрудников только в конце месяца. Или человек, который согласился работать за бонус в конце года – они не отвечают не 6 часов, а 365 дней в году.

Но многие сотрудники не привыкли ждать так долго, поэтому при первой возможности стремятся получить выгоду “здесь и сейчас” – немного подработать – заключить контракт с откатом, отдать клиента конкурентам, слить инсайдерскую информацию, выдать невозвратный кредит.

О многих инструментах по построению обратной связи я уже упоминал выше, и теперь подытожу.

Что делать с мотивацией и обратной связью?

  • Опишите все бизнес-процессы в компании. Сделайте схемы.
  • Отобразите все обратные связи.
  • Определите как можно овеществить обратную связь, как ее можно измерить (используйте SMART).
  • Постарайтесь как-то ускорить процесс передачи информации между источником и получателем.

Типичные инструменты для получения обратной связи:

  • Совещания.
  • Оценка персонала.
  • KPI.
  • Системы коммуникации внутри компании (Google календаря, Trello, CRM).
  • Система наставничества.
  • Корпоративные тренинги.

Как найти любимое дело, приносящее высокий доход? Упражнение “ТРИ КРУГА”

Как найти любимое дело

Как найти любимое дело приносящее высокий доход. Упражнение “ТРИ КРУГА”
Если вы погуглите, используете поисковую систему для того, чтобы разобраться как найти любимое дело, натолкнетесь только на одну распространенную связку – любимое дело + приносящее высокий доход.
Любимое дело большинством авторов употребляется в сочетании с высоким доходом.

Никто не говорит о счастье, о семье, о близких, об обществе и пользе вашего любимого дела. Только одно предназначение любимого дела, которое так любят многочисленные авторы: любимое дело, которое приносит высокий доход. Предположим, что словосочетание “любимое дело” звучит вне рамок “высокого дохода”, тогда это уже не “любимое дело”, а постыдное “хобби”.

Вывод напрашивается сам собой – все авторы призывающие найти любимое дело, чтобы получать высокий доход, во главу угла всей своей жизни ставят ДЕНЬГИ. Цель их жизни и пребывания на планете Земля – зарабатывать ДЕНЬГИ. И чем больше, тем лучше.
Некоторые даже не скрывают своего деньгпоклоннического направления и так и пишут: счастье, удовольствие от жизни – это удовольствие и достойный доход.

Вполне логично и упражнение для поиска любимого дела, упражнение связывающее ДЕЛО и ДЕНЬГИ.
Упражнение “ТРИ КРУГА” или как найти любимое дело, приносящее высокий доход.
Итак,

Шаг 1 в упражнении для поиска любимого дела, приносящего высокий доход

для начала разберитесь с арсеналом своих возможностей, способностей или талантов.

Вписываете этот длинный перечень в первый круг.

На самом деле, думайте не только о СВЕРХталантах, а записывайте то, что вы делаете ХОРОШО или ОТЛИЧНО. Дайте волю фантазии и собственной самооценке. Вносите в список любую мысль.
Быстро считаете – пишите.
Ладите с детьми – записываем.
Водите машину – замечательно.
Пишите книги – здорово.
Умеете делать прически собакам или выпекать печенье – вносим в список.
Причем записывайте в этот список своих способностей самые невероятные вещи (даже лежание на диване).

Шаг 2 в упражнении для поиска любимого дела, приносящего высокий доход

Следующий шаг в поиске любимого дела приносящего высокий и стабильный доход определить из этого списка то, что вам НРАВИТСЯ делать.
И записываете каждый пункт. Делаете как бы отсев предыдущего списка. Поскольку вы можете хорошо писать статьи или программировать на дельфи, но вам абсолютно это не нравится.
У вас образовался круг поменьше.

Шаг 3 в упражнении для поиска любимого дела, приносящего высокий доход

Третий шаг в поиске любимого дела с высоким и стабильным доходом – приобщение вашего любимого дела к ДЕНЬГАМ, т.е. доходу.
Доход измеряется востребованность продукта или услуги на рынке. Тут предлагается простая формула: спрос рождает предложение. Чем выше спрос, тем выше ваш доход от любимого дела.
Поэтому третий круг – это список ваших способностей и талантов, которые вам нравится делать и внимание! которые востребованы на рынке (пользуются спросом).
Получается ТРИ круга.

Обязательно(!) сделайте упражнение и потом почитайте дальше о “подводных камнях”.

Сложности с выполнением упражнения “три круга” для поиска любимого дела:
1) вы не знаете какие у вас есть таланты.

  • спросите у своих друзей)
  • вспомните на чем вы зарабатывали деньги?
  • за что вас хвалили?
  • посмотрите на себя со стороны, чем вы отличаетесь от своих друзей?

2) вы не знаете что такое “любимое” дело, точнее как отделить любимое дело от нелюбимого.

  • любимое дело обычно приносит РАДОСТЬ, ВДОХНОВЕНИЕ, МОТИВАЦИЮ;
  • в таком состоянии у человека, что называется “глаза горят” и человек буквально “летает” или “парит”.

3) как определить ЧТО востребовано на рынке в настоящий момент, а что нет?

  • во все времена были и будут востребованы хорошие продавцы или менеджеры по продажам;
  • зайдите на любой сайт по трудоустройству и обратите внимание на заработные платы – и выберите себе что-то из этого списка подходящее;
  • загляните в рекламные газеты – компании (и целые отрасли), которые развиваются регулярно оставляют рекламный след.

Подводные камни упражнения “три круга”.
Впрочем, друзья, это подводные камни не только этого упражнения. Сложности и противоречия касаются многих упражнений по поиску любимого дела.

1) противоречие в соответствии рынку:
общий смысл упражнения “три круга” заключается в том, чтобы вы в себе нашли нечто адекватное текущему состоянию рынка и на этом заработали. Но вспомните, практически все идеи, на которых зарабатывали их авторы были НОВЫМИ, неизвестными для рынка. Именно, поэтому они и покоряли мир – благодаря своей исключительной НОВИЗНЕ. Многие новые продукты в начале были либо отвергнуты потребителями, либо пользовались очень низким спросом. Если бы Стив Джобс и Билл Гейтс всегда равнялись на рынок, то мы никогда бы не увидели компьютеров)
Большинство великих художников, поэтов и прочих талантливых людей вначале своей карьеры жили в нищете или же занимались абсолютно другими вещами, получали образование в одних ВУЗах, а занимались совсем другим. Типичный пример – Михаил Жванецкий. Известный сатирик закончил Одесский институт инженеров морского флота по специальности «Инженер-механик подъёмно-транспортного оборудования портов».

2) противоречие в существующих возможностях:
в первый круг вы вписываете перечень своих возможностей, способностей. Как вы можете знать о том хорошо ли вы программируете, если вы никогда не программировали? Как вы узнаете хороший ли вы продавец, строитель, водитель, журналист, художник, дизайнер, копирайтер, писатель, тренер, коуч, архитектор, если вы НИКОГДА этим не занимались лично. Возможно вы слышали или видели информацию от кого-то, но возможно полученная вами информация недостоверна.
Разговаривают двое приятелей.
«Вот все говорят: «Карузо! Карузо!»
А я послушал – так ничего особенного»
«Вы слышали Карузо?!»
«Нет. Мне Рабинович напел».

Выбирая любимое дело из текущего списка ваших возможностей, вы заранее уже себя ограничиваете. Вы очерчиваете круг и закрываете весь остальной мир. Возможно вам хотелось бы попробовать себя в чем-то, что вам кажется интересным – скорее туда, пробуйте, прислушивайтесь к своим ощущениям.

3) противоречие в направлении движения:
Обратите внимание на себя. Почему вы занимаетесь поиском любимого дела и так интересуетесь разными упражнениями, которые бы помогли вам обрести некий смысл в жизни, обрести деньги, удовольствие, да и просто счастье? Скорее всего, вас не удовлетворяет ТЕКУЩЕЕ положение вещей, то как проходит жизнь в НАСТОЯЩИЙ момент.
У вас на руках есть некие карты, но среди них нет козырных, и необходимо взять новые карты из колоды. Упражнение же предлагает просто перетасовать карты, которые есть на руках и выбрать из них одну понравившуюся.
Итак, единственное ваше стремление – выйти за рамки, выпрыгнуть из порочного круга, заглянуть в другой мир, открыть новые земли. А упражнение говорит вам прямо противоположную вещь: посмотрите на ваши способности и возможности и из готового списка выберите то, что по душе, т.е. зайдите обратно в круг (или станьте в угол как вам нравится).

Что делать в такой ситуации?

Ждать следующей статьи;)

***

Несколько полезных советов:

А пока лучше напишите список дел, которые вы никогда не делали, но возможно (с долей опаски) хотели бы попробовать. Потому что вы слышали, что кто-то так делает. Попробуйте сделать что-то нестандартное для себя.
Начните с элементарных упражнений. Хлопайте так, чтобы сверху была не правая, а левая ладонь. Чистите зубы другой рукой. Попробуйте писать другой рукой (левой, например). Запишитесь на танцы. Сходите в поход. Купите деловой костюм (если ходите в джинсах).

По профессии тоже есть выход. Сейчас очень много учебников в сети, а так же распространено заочное обучение. Набирает обороты все больше и больше фрилансерство. Вы вечером садитесь за компьютер и запросто можете найти заказчика на ваши услуги на различных фриланс-форумах и сайтах. Ищите новую работу в свободное от основной работы время.

Также можно обратить свои взгляды на всемозможные сообщества по интересам. Там вы точно встретите новых людей, с новыми интересами и узнаете больше о возможных путях приложения вашей энергии. Как вариант сходите на бизнес-семинар, на них часто встречаются интересные люди с неординарными позициями.

Как быстро вывести Украину из кризиса (прообраз предвыборной программы)?

Как выйти из кризиса

При составлении политической или правительственной программы реформ Украины предлагаем использовать эффективные модели передовых стран, первенство которых зафиксировано в глобальных рейтингах по конкурентоспособности.

Суть программы – повышение конкурентоспособности Украины.

В тексте встречаются формулировки «политическая программа», правительственная программа, антикризисная программа, предвыборная программа. Каждая из формулировок несет свои особенности, однако, суть ее не меняется. Для нас программа – это набор эффективных мер по повышению конкурентоспособности Украины и как следствие создание благоприятных условий для бизнеса и граждан в целом.

Программа должна отвечать нескольким критериям: быть эффективной как программа и понятной для электората.

Эффективная предвыборная программа:
• Является целостной, т.е. с одной общей идеей, а не лоскутное одеяло, как это обычно у политических партий.
• Приносит быстрые результаты.
• Создает условия, а не борется с последствиями.
• Требует минимальных усилий для воплощения и не вызывает сопротивления на местах.
Понятная для избирателя политическая программа:
• Дает видимые ориентиры (сроки+результаты), по которым избиратель может судить о ее воплощении.
• Целостная – для ее понимания достаточно удержать в голове два-три предложения, и не читать 100 листов, чтобы вникнуть в суть.

Как составить «идеальную» политическую программу по выходу Украины из кризиса?
Первый путь созывать конференции, привлекать общественность, задействовать интеллектуальный ресурсы страны. Минус данного пути – продолжительность всего комплекса мероприятий. Только на организацию всех необходимых встреч для полноценного обсуждения может быть затрачено от 1 до 2 месяцев. Затем потребуется согласование всех интересов, противоречивых позиций и так далее. А еще ресурсы – человеческие, материальные и т.д. Плюс – максимально приближенная к украинским реалиям программа.

Второй путь – не придумывать «велосипед», а взять готовую работающую модель и скопировать. Минус – на этапе подготовки нельзя учесть интересы всех сторон, задействованных в реформах, поэтому возможны сбои при реализации политической программы на практике. Однако, решается основная проблема всех избирательных кампаний, а также государственных программных документов – короткие сроки на составление. Как обычно, вразумительная программа нужна еще «вчера».
Для Украины в настоящий момент предпочтительнее пойти вторым путем – времени на раскачку нет, страна в преддефолтном состоянии.

Ниже приводится последовательность шагов для составления «идеальной» для Украины политической (правительственной) программы по выходу Украины из кризиса. Базой для каждого шага являются международные рейтинги.

Перечень рейтингов для использования в работе:
• Индекс легкости ведения бизнеса.
• Индекс глобальной конкурентоспособности.
• Глобальный индекс продовольственной безопасности.
• Индекс способствования торговле.
• Индекс конкурентоспособности путешествий и туризма.

По отдельным рейтингам мы проводили анализ положения Украины, а также Одесской области.
Рейтинги составлены на основе ключевых моментов необходимых для удовлетворения потребностей граждан страны и как следствие удовлетворение потребностей бизнеса.
В каждом рейтинге приводятся свои показатели, однако, во многом они пересекаются. Плотность и качество дорог, уровень образования, количество процедур при оформлении импорта/экспорта, уровень коррупции, количество ДТП, уровень налогообложения – встречаются в нескольких рейтингах. Тем не менее, в каждом рейтинге есть свои особенности и акценты. Поэтому наиболее разумно использовать показатели рейтингов комплексно.
На рисунке пример составляющих Индекс глобальной конкурентоспособности.

конкурентоспособность Украины 2013

Первый шаг, определить цели.
Цель – несколько стран, которые выступают в качестве образца модели.

Второй шаг – определение показателей
В рейтингах существует набор составляющих (показателей). Некоторые показатели повторяются в рейтингах или неактуальны для Украины. Условно все показатели делятся на сдерживающие и способствующие развитию. К первым относятся те, по которым Украина имеет низкие оценки, ко вторым – средние/высокие оценки. В первую очередь необходимо обратить внимание на сдерживающие факторы. Несколько примеров показателей из глобальных рейтингов.
Легкость ведения бизнеса (Doing Business).
Рейтинг Doing Business от Всемирного банка анализирует 10 групп количественных показателей. Оценке подвергаются нормативные акты, регулирующие деятельность малых и средних предприятий, препятствуя или способствуя развития бизнеса в стране.
По показателю «международная торговля» Украина занимает 148 место. Сингапур – первое место.
Международная торговля (Украина)

Элементы бизнес-модели

Элементы бизнес-модели

Зачем нужно проектировать бизнес-модель?
1. Вы можете заранее проверить как будет работать ваш бизнес в реальных условиях. И устранить все противоречия возникающие при ее реализации.
2. Можно спроектировать несколько моделей и рассмотреть какая из них наиболее эффективна и приемлема для вас.
3. Вы можете построить “копию”/ модель вашего существующего бизнеса и рассмотреть как ее можно улучшить, в конечном счете увеличив прибыль.

Когда создавали бронированный штурмовик Ил-2 (летающий танк), то в первую очередь обращали внимание на ТТХ – толщину брони (при этом все жизненные узлы должны были быть защищены), скорость у земли, дальность полета, время набора высоты, длина разбега и др. По этим и другим параметрам проводились летные испытания. И вот после многих летных испытаний 27 июня 1941 года Ил-2 получил боевое крещение.
Боевой опыт открыл неожиданные недостатки, которые не были смоделированы в ходе летных испытаний. Заправка Ил-2 топливом осуществлялась через одну горловину. По этой причине полная заправка самолета длилась около 25 минут. Что такое 25 минут в условиях боя? Переднее бронестекло постоянно забрызгивалось маслом из втулки винта из-за чего летчик не мог вести прицельный огонь. Резиновые камеры колес шасси Ил-2 часто простреливались в ходе боя и при посадке после боевого вылета, летчик всегда рисковал, не зная в каком состоянии находятся камеры колес шасси и сможет ли он нормально приземлиться.

Эти и многие другие недостатки можно было заранее смоделировать. И в настоящий момент компьютерные программы моделируют поведение самолета или автомобиля и просчитывают все возможные варианты его поведения в разных условиях.
Бизнес это тот же самолет, правда, компьютерных программ моделирующих поведение ваших клиентов и ваших сотрудников не существует.
В любом случае, необходимо разработать бизнес-модель вашего предприятия и просчитать все возможные варианты ее поведения в разных условиях.
Можно выделить несколько базовых элементов в бизнес-модели.

1.Определить каким способом компания будет зарабатывать деньги.

Агентство недвижимости зарабатывает на сделках. Но как зарабатывает? Если агентство получает процент от сделки, то оно заинтересовано, чтобы объект стоил подороже (тогда доход с одной сделки больше). Такой подход толкает риэлторов завышать стоимость недвижимости, что в свою очередь отталкивает клиентов, особенно, в нынешние кризисные времена.
Это же агентство может получать фиксированную плату за сделку. В таком случае, риэлтор заинтересован увеличить не стоимость единичного объекта недвижимости, а увеличить количество сделок с объектами. Это два разных способа заработка компании, которые эффективны на разных рынках. Необходимо просчитать обе модели, чтобы понять какая из них в настоящий момент, для данного города и конкретного агентства наиболее выгодна.

2.Продукт.
Предположим вы нацелились продавать часто – увеличить объем продаж с помощью увеличения количества сделок. Часто это не значит дешево(!). В таком случае необходимо расширять ассортимент самого ходового товара. Например, в книжном бизнесе самыми быстропродающимися книгами являются так называемые “покеты” – книги небольшого формата, подходящие под размер кармана (pocket). И, конечно, это будут НОВИНКИ.

3.Потребители/покупатели/клиенты.
Итак, вы решили продавать часто, ориентироваться на быстропродающиеся модные новинки, а ваш бизнес – продажа обуви/одежды. Кто ваши потребители? Конечно женщины! Маркетинговые исследования показывают, что женщины в среднем покупают 4 пары обуви в год.

4.Инфраструктура.
Это все ресурсы необходимые для того, чтобы ваш товар/услугу передать клиенту и получить прибыль. Офис, интернет-сайт, служба доставки, расчетный счет – элементы инфраструктуры. И самое главное в этом разделе – ЛЮДИ. Без команды любой гениальный замысел не сдвинется с места.

Элементы бизнес-модели расположены в определенной последовательности, при этом они все взаимосвязаны и нельзя сказать какой из них важнее, какой стоит на первом месте, а какой на втором. Бизнес-модель – комплексное решение, которое одновременно учитывает все элементы. И у каждого бизнеса сочетание этих элементов неповторимое.
В этом сложность построения бизнес-модели:
Необходимо одновременно учитывать взаимовлияние всех элементов друг на друга.
Среди бизнес-моделей не существует “близнецов”, поэтому всегда приходится разрабатывать модель с нуля.
Бизнес-модель не имеет права на ошибку – все нюансы должны быть просчитаны заранее, в противном случае бизнес может прогореть.

Мы для решения сложностей связанных с построением и отработкой бизнес-моделей, учитывающих ресурсы предприятия (финансовые, кадровые, материальные и т.д.), применяем методику “живого моделирования”. Она предполагает в течении 3-4 дней “сшить костюм по фигуре”, т.е. с учетом всех возможностей и ресурсов компании.
Подробнее о технологии “живого моделирования”.

Андрей Федоренко

Развитие туризма в Украине (анализ туристической конкурентоспособности)

Развитие туризма в Украине 2013

Украина в 2013 год по уровню конкурентоспособности на мировом туристическом рынке занимает 76 место из 140 стран. По сравнению с 2011 годом Украина улучшила свои показатели, поднявшись с 85 места.
Первые три места занимают Швейцария, Германия и Австрия.
Лучший способ понять как развивать туристическую отрасль в Украине – сравнить ее с более развитыми странами. На протяжении семи лет Всемирный Экономический Форум исследует отрасль путешествий и туризма в разных странах и формирует отчет о конкурентоспособности отдельных стран – The Travel & Tourism Competitiveness Report 2013.

Отчет сосредотачивается на трех направлениях и 14 составляющих и около 80 показателях.

Место в рейтинге носит несколько субъективный характер, а вот количество прибывающих в страну вполне объективно.
После финансового кризиса 2008 года в Украине и Российской Федерации наблюдается спад, а в Турции количество посетителей страны только выросло. Туристы выбирают страну деньгами.

Благодаря отчету The Travel & Tourism Competitiveness Report 2013 можно понять в каких направлениях необходимо развивать индустрию путешествий и туризма в Украине, на каких составляющих необходимо сделать акцент.

Туристический профиль Украины

Развитие туризма в Украине 2013

Первый аргумент, которые обычно приводится в обоснование низкой туристической привлекательности Украины – недостаточные расходы на маркетинг со стороны государства.

Украина расходует на индустрию туризма и путешествий 5% своего бюджета (2011 год). Япония и Австрия в процентном отношении расходуют меньше Украины.
С точки зрения эффективности инвестиций интересен пример Турции, которая расходуют всего лишь 0,5% своего бюджета на развитие туризма, при этом поток туристов намного выше, чем в Украине.
Почему туристы предпочитают посещать Турцию, а не Украину? Рассмотрим данную проблему на примере отчета The Travel & Tourism Competitiveness Report 2013.

Конкурентоспособность цен в украинских отелях
Средние цены на номера, рассчитанные для первоклассных фирменных отелей за календарный год (в долларах США) в 2012году.
Источник: Deloitte–STR Global and Smith Travel Research Inc.

Цены в украинских отелях выше, чем в Турции. Возможно, это связано с наличием в Турции большего количества доступных номеров, с более низкой стоимостью, за счет чего выравнивается стоимость номера. В таком случае, турецкие отели более клиентоориентированы, чем украинские.

Наличие гостиничных номеров
Наличие достаточного количества гостиничных номеров было одним из требований УЕФА к Украине во время проведения ЕВРО-2012. Требовалось предоставить 19 602 гостиничных номера в отелях 3-х категорий.

Согласно отчета в 2011 году в Украине было в 5 раз меньше гостиничных номеров на 100 человек населения, чем в Эстонии и в 2 раза меньше, чем в Турции. В Испании приходится 2 номера на 100 человек, в Финляндии 1 номер. А в Украине – 0,2 номера.

Качество и плотность дорожной сети
Про качество украинских дорог ничего говорить не будем. Чтобы понимать в чем разница достаточно выехать за рубеж в сторону Европы. Граница ярко и наглядно демонстрирует чем украинские дороги отличаются от европейских.
В отчете о конкурентоспособности туризма приводится показатель плотности дорожной сети. Сравнивать с РФ и Эстонией, возможно, не очень корректно. Площадь Российской Федерации намного больше, чем Украина – в 28 раз, а площадь Эстонии в 13 раз меньше. Наиболее адекватна для сравнения с Украиной из трех стран Турция. Несмотря на то, что в Турции площадь больше, дорожная сеть плотнее в 1,5 раза. А значит, туристам проще добраться до места назначения (отель, достопримечательность и т.д.).

Уровень обеспеченности автомобилями украинских граждан, а также сопредельных стран смотрите в статье «Автомобильный рынок Украины 2013».

Эффективность кампаний по маркетингу и брендигу для привлечения туристов в страну
Зачастую причиной непопулярности Украины у туристов называют неэффективный маркетинг, другими словами украинские туристические компании, и в целом украинское государство мало вкладывают средств в продвижение туризма в своих регионах. Следующая причина, которая тоже относится к сфере маркетинга – неправильное позиционирование украинских курортов и центров притяжения туристов, отсутствие или неправильное брендирование украинских городов. В Одессе вокруг бренда города даже разразилось несколько локальных конфликтов.

Отчет о туристической конкурентоспособности включает в себя эффективность маркетинга и брендинга.
Однако, оценка эффективности полагается на опрос, а не на подсчет эффективности маркетинга, поэтому объективно оценить его сложно. Скорее это больше субъективная оценка деятельности.
Вопрос: Как бы Вы оценили эффективность вашей кампаний Маркетинга и брендинга вашей страны по привлечению туристов? [1 = очень, неэффективными; 7 = очень эффективный].

В Украине уделяют внимание маркетингу и брендингу в туризме намного больше, чем повышению сервиса и созданию мест притяжения туристов. Прежде, чем создавать бренд подумайте о его подтверждении качественным сервисом.

Показательным является одни случай в Одессе.
Вместе с нами в самолете из Грузии летели поляки. При выходе из аэропорта у них возник вопрос «как доехать в центр города?». На такси они отказались добираться – дорого. Поэтому мы их сопроводили к маршрутному такси. Каково же было их удивление, когда простоя 40 минут абсолютно случайно узнали, что маршрутные такси в одесский аэропорт ходят только до 17-00.

Количество дорожных происшествий в Украине
Во время поездки в Грузию местные жители постоянно мне задавали вопрос «вам здесь безопасно?». Вопрос безопасности звучал постоянно. Студенты из Германии, аспиранты из Голландии, путешественники из Чехии, местная полиция – все как будто сговорились. Как только мы въехали в страну, в первый же день местные нам четко указали – если есть проблемы сразу же обращайтесь в полицию и они обязательно помогут. Действительно, полиция нас подвозила, когда на дороге не было транспорта, подсказывала направление движения, и даже помогла нам сфотографироваться возле памятника (запретив фотографироваться туристам не из Украины).

Безопасность один из ключевых показателей в туристической конкурентоспособности страны. Количество дорожно-транспортных происшествий в Украине выше, чем в Турции и выше, чем Эстонии.
Количество дорожных происшествий может зависеть от количества автомобилей на 1000 жителей, от работы полиции и культуры водителей. И если в Турции обеспеченность автомобилями ниже, чем Украине, что может объяснить меньшее количество ДТП, то в Эстонии обеспеченность личными легковыми средствами передвижения почти в 3 раза выше, чем в Украине, при этом ДТП меньше в 1,5 раза.

Количество международных выставок и ярмарок
Выставки и ярмарки показатель измеримый количественно. Больше международных выставок и ярмарок – больше информации о стране поступает за ее пределы, кроме того, загружается туристическая инфраструктура, в частности, отели.

Цифры, которые приводятся в отчете не укладываются в субъективную оценку количества мероприятий в Украине. Неужели в 2011 году было проведено всего лишь 12 мероприятий? Однако, у международных мероприятий есть свои стандарты, разработанные организацией ICCA.
Согласно критериям ICCA в международном мероприятии должны принимать участие не менее 50 делегатов, как минимум мероприятие должно быть представлено тремя странами, проводиться на регулярной основе, ротироваться минимум между тремя странами и планироваться заранее, от 2 до 10 лет.

Как повысить конкурентоспособность украинского туризма и привлечь клиентов?
Многое зависит от государственного аппарата и требует значительных инвестиций, в частности, в транспортную инфраструктуру.
Однако, цены в отелях зависят полностью от частного бизнеса. Кроме того, по индикаторам, доступным в отчете можно судить о главных направлениях в развитии туристического бизнеса.
Необходимо выделить несколько:
• Цены.
• Наличие номеров.
• Международные ярмарки и выставки.
• Экспорт продуктов творческих индустрий.
• Степень ориентации на клиента.
• Маркетинг для привлечения туристов.

Таким образом, предприятиям, желающим развиваться рекомендуется делать ставку на создание событий, привлекающих туристов, ориентироваться на запросы туристов как в уровне сервиса, так и в ценах.

“Стратегическая сессия: как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем” (отзыв о книге)

Книга Стратегическая сессия

Альпина Паблишер издала книгу “Стратегическая сессия: как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем”.
В самом названии отражена суть понимания “стратегической сессии” – прорывные идеи, нестандартные решения. Но чем это отличается от “мозгового штурма” или просто вопроса к аудитории во время совещания “что мы можем придумать нестандартного?”
Адаптивные проблемы
Во-первых, необходимо отделить технические проблемы от адаптивных, которые и призвана разрешать стратегическая сессия.
Адаптивные проблемы возникают в связи с возросшей неопределенностью, непрогнозированностью ситуации, быстрой сменой игроков на рынке.
Зачастую текущая ситуация называется “мир VUCA”. Аббревиатура английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность). “мир VUCA” – это постоянный кризис. Например, военные действия в Украине добавляют нестабильности и неопределенности бизнесу. И в этих условиях необходимо как-то продолжать работать.

Поскольку проблема многосторонняя и неоднозначная, то и решение ее требует привлечения больших ресурсов, чем просто одного человека. Ресурсов всей компании от сотрудников общающихся с клиентами до высшего менеджмента. В таком случае, адаптивная проблема рассматривается со всех сторон. Менеджмент видит, что происходит на глобальных рынках, а рядовые сотрудники держат руку на пульсе потребительских предпочтений. И за счет объединения взглядов компания может намного быстрее реагировать на изменения на рынке.
Обычно, быстрота реагирования приписывается малому бизнесу. Потому что владельцы непосредственно общаются с клиентами и могут вовремя отреагировать на любые прихоти рынка. А крупный и средний бизнес реагирует медленно.

Стратегическая сессия дает возможности получить (частично) среднему бизнесу быстроту реагирования на запросы клиентов. На мой взгляд, стратегическая сессия – это своего рода переход от модели Product development к Consumer development, за счет вовлечения широкого круга специалистов в обсуждение решения адаптивных проблем.

Крис Эртель и Лиза Соломон приводят примеры адаптивных проблем для стратегической сессии:
• Команда разработчиков пытается найти новый продукт для своих клиентов.
• Начальник отдела кадров хочет вовлечь сотрудников организации в разработку стратегии реализации личных способностей.
• Команда управленцев пытается разобраться в том, как события в мире могут повлиять на их отрасль и рынки.
• Школьный комитет планирования пытается решить вопрос кадровой и технической оснащенности при наличии ограниченных ресурсов.
• Руководитель коммерческого подразделения ищет пути расширения в условиях замедленного роста.
• Руководство стартап-компании сталкивается с вопросом, надо ли резко менять стратегию или продолжать действовать в соответствии с первоначальной бизнес-моделью.
• Руководитель ИТ-отдела пытается найти новую технологическую платформу для поддержки разноплановых структур организации.

Активная форма обучения
Во-вторых, стратегическая сессия является формой активного обучения. И, по сути, руководству предприятия уже не нужно “внедрять” изменения в компании. Они уже были осуществлены на уровне сознания сотрудников во время стратегической сессии.
Поскольку в стратегической сессии участвуют люди с разных должностей, с разным взглядами на деятельности предприятия, то обязательно будет происходить дискуссия по определенным вопросам. Столкновение мнений и обеспечивает “активное обучение”. Кроме того, по мнению авторов в сценарий стратегической сессии можно внести игровые или развлекательные элементы. Например, показать художественный или документальный фильм с последующим обсуждением или провести полевое тестирование своих продуктов (продуктов конкурентов). Важно удерживать фокус на решение проблемы, а не “вываливаться” полностью в создание переживаний для участников.
Игровые моменты помогают раскрепоститься, открыться к новым решениям, новым взглядам на стандартные проблемы.

Основные цели стратегической сессии
Третий аспект стратегической сессии – цель ее проведения.
Авторы отмечают три цели:
– Выработка взаимопонимания – необходима, если участники имеют спорные, часто противоположные взгляды на проблему, которая не имеет четкого определения в их понимании.
– Поиск альтернатив – требуется, когда участники собрали достаточно информации о проблеме, однако не могут принять единого решения, удовлетворяющего все заинтересованные стороны.
– Принятие решения – завершающая стадия, после выработки взаимопонимания и поиска альтернатив, можно переходить к стратегической сессии с целью принятия единого решения.

Технологии стратегической сессии
В книге “Стратегическая сессия как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем” вы не встретите технологий организации коммуникации между участниками стратегической сессии, например, как в книге “Модерация: искусство проведения заседаний, конференций, семинаров”.
Также очень мало уделяется внимания технологиям организации стратегических сессий. В отдельном разделе книги “Набор для начинающих” упоминается модель “мировое кафе” (Хуанита Браун “Мировое кафе: формирование будущего с помощью обсуждения”). С другой стороны, дополнительной литературы для увеличения объема знаний достаточно – специальные вставки “что почитать”.
Рекомендую почитать руководителям среднего и крупного бизнеса, чтобы лучше понимать как подстраиваться под рынок, что делать с непрогнозированностью и неопределенностью и, конечно, как использовать с этой целью стратегическую сессию

Андрей Федоренко

Социальная технология живого моделирования в изучении и консалтинге организаций

Социальная технология живого моделирования в изучении и консалтинге организаций

Актуальность исследования

Изучение организаций является одним из наиболее быстро развивающихся направлений социологии управления. Одна из причин этого в том, что именно организации являются тем типом социальных систем, в рамках которых люди объединяются для осуществления совместной деятельности. От эффективности организаций зависит личное благополучие и успех каждого работника организации, а в конечном итоге – каждого экономически активного члена общества.  Поэтому теория и технология успешного развития организаций приобретает большую ценность в глазах современного общества.

Вопросы изучения закономерностей развития организаций, способов их адаптации к меняющемуся миру, оптимального управления, эффективного развития, планирования деятельности и анализа достигнутых результатов находятся в центре внимания многих исследователей.

Настоящее исследование – это еще один шаг в этом направлении. Нами разработана социальная технология, используя которую оказывается возможным эффективно проектировать и внедрять разнообразные организационные инновации, управляемо изменять систему управления и систему коллективной деятельности с целью обеспечения необходимого уровня эффективности организации.

Существуют фундаментальные теоретические труды, в которых обобщен опыт развития многих сотен организаций, однако для каждой конкретной организации эта информация, как правило, представляется слишком общей и теоретической.

Существуют описания тысяч управленческих ситуаций, которые возникали в разных организациях в разное время. Но каждая конкретная управленческая ситуация содержит в себе особенности, делающие невозможным прямой перенос чужого опыта в собственную практику.

Разработанная нами социальная технология обогащает социологию управления и социологию организаций достаточно эффективным, компактным и убедительным методом экспериментального изучения организаций и систем управления ими. С помощью нашей социальной технологии, которая называется «живое моделирование коллективной деятельности», оказывается возможным проводить полноценные социальные эксперименты с репрезентативными моделями организаций.

В ходе экспериментов оказывается возможным смоделировать последствия тех или иных управленческих решений для организации в целом. Моделирование отличается от стандартного социологического инструментария (выборка, анкетирование или интервьюирование, обработка полученной информации статистическими методами, ее интерпретация и выводы[1]), прежде всего тем, что:

1) результатом моделирования являются не вероятностные гипотезы, а однозначные результаты экспериментов;

2) в процессе экспериментального изучения проявляются естественные для данной организации тенденции, направления и варианты развития системы коллективной деятельности и системы управления, которые не были предусмотрены социологом заранее, таким образом, изучение социальной природы организации происходит на более глубоком уровне;

3) в процессе живого моделирования формируется эффективная команда менеджеров и сотрудников, заинтересованная во внедрении варианта инноваций, который был выбран из числа многих возможных. Таким образом, живое моделирование является не только социальной технологией изучения организаций, но и эффективной социальной технологией консалтинга.

Главный плюс социальной технологии живого моделирования состоит в том, что оказывается возможным не только экспериментальное изучение коллективной деятельности и системы управления организации, но и научное управление развитием организации, основанное на результатах экспериментов, а не на вероятностных гипотезах.

История социологии насчитывает множество эпизодов, когда исследователи ставили эксперименты над организациями. Например, знаменитый Хотторнский эксперимент Э.Мэйо положил начало созданию теории менеджмента. Эффект, полученный в ходе этого отдельного эксперимента, делает задачу разработки экспериментальной технологии изучения организаций еще более актуальной: ведь тогда эксперименты, подобные Хотторнскому, могут осуществляться буквально в каждой организации и могут принести плоды и эффекты, не менее значимые.

Экспериментальные методы развивались в социальной психологии. В частности, отметим исследования Д.Кэмпбелла[2] и В.А.Лефевра[3]. Г.М.Андреева во вступительной статье к книге Д.Кэмпбелла, пишет: «Среди многообразных проблем методологии научного познания, пожалуй, нет более актуальной и дискуссионной, чем проблема использования экспериментального метода в социальных науках. Основным вопросом, который поднимается в ходе дискуссий, является вопрос о том, могут ли социальные – а также в раде случаев и гуманитарные – науки достичь того статуса «истинной» науки, основным методом которой является эксперимент, и, соответственно, могут ли эти науки получать знание, добытое экспериментальным путем»[4].

Социальная технология экспериментального изучения организаций  м систем управления, описанная в настоящем исследовании, может применяться социологами, консультантами по управлению, управленцами и другими специалистами, заинтересованными в повышении эффективности организаций.

Как и всякая экспериментальная технология, живое моделирование позволяет проводить эксперименты и получать повторяющиеся (и воспроизводимые) результаты, а также исследовать последствия тех или иных управленческих решений и  подбирать условия, в которых репрезентативная модель организации будет функционировать желаемым образом.

В ходе проведения экспериментов также оказывается возможным построение теоретической модели изучаемой организации, на основе которой может в дальнейшем осуществляться логическое и математическое моделирование. Подходы к построению теоретической модели также описаны в настоящем диссертационном исследовании.

Объект исследования

Объектом настоящего исследования является система управления организацией и возможности ее развития с целью повышения эффективности коллективной деятельности.

Под системой управления автор понимает систему должностных обязанностей, полномочий, ответственности, а также материальных стимулов, обеспечивающих осуществление системы коллективной деятельности организации.

Эффективность организации – относительное понятие, содержание которого для каждой организации может иметь свои особенности. Однако, в любом случае эффективность организации является измеримой величиной. Эта величина позволяет сравнивать результаты коллективной деятельности организации до и после произведенных изменений в системе управления.

Предмет исследования

Предметом настоящего исследования стало экспериментальное изучение индивидуальной и коллективной деятельности людей, являющихся сотрудниками организации, а также изучение способов, посредством которых сотрудники организации соорганизуют свои индивидуальные деятельности в коллективную деятельность.

Также предметом настоящего исследования стало экспериментальное изучение условий, которые обеспечивают большую эффективность коллективной деятельности. Таким образом, настоящее исследование является теоретическим фундаментом эффективной технологии консалтинга систем управления.

Экспериментальное изучение условий, обеспечивающих большую эффективность коллективной деятельности, естественным образом привело нас к созданию авторской социальной технологии консалтинга организаций, которая была названа «живое моделирование коллективной деятельности».

Использование живого моделирования для экспериментального изучения и консалтинга организаций позволило автору исследовать возможности теоретического (логического и математического) моделирования систем управления организациями, что также стало составной частью предмета настоящего исследования.

Цель исследования

Экспериментально исследовать системы управления организациями в процессе моделирования коллективной деятельности, определить условия повышения эффективности коллективной деятельности, проявить влияние свойств социального пространства на характеристики коллективной деятельности, а также сформулировать подходы к построенрию теоретической модели организации.

Одной из целей настоящего исследования является разработка концепции социального пространства организации и концепции системы деятельности индивидуальных и коллективных субъектов.

 

Гипотезы, лежащие в основе диссертационного исследования

1. Возможность построения социальной технологии экспериментального изучения организаций и систем управления организациями. Предполагая такую возможность, автор тем самым предполагает, что социология управления может по своим методам еще на один шаг приблизиться к методам естественных наук.

2. Система управления организацией и уровень эффективности коллективной деятельности ее сотрудников тесно связаны друг с другом. Изменяя систему управления, мы, тем самым, изменяем уровень эффективности коллективной деятельности.

3. Соорганизация индивидуальных деятельностей и превращение их в коллективную деятельность – это системообразующий процесс, который должна обеспечивать система управления организацией. Этот процесс познаваем и может быть технологизирован.

4. Располагая результатами экспериментов с данной системой управления, оказывается возможным построить теоретическую модель конкретной организации.

5. Существует социальное пространство, в котором осуществляются социальные взаимодействия людей и в котором организация может быть проявлена как система, то есть целостность, состоящая из элементов. Это пространство имеет свойства и особенности, которые проявляются в ходе социальных экспериментов и оказывают влияние на взаимодействие субъектов деятельности.

Правомерно говорить о социальном пространстве организации, внутри которого располагаются субъекты деятельности, населяющие данную организацию.

Поясним гипотезу о социальном пространстве.

Если рассматривать организацию как социальную систему, то где и как именно она проявляет себя в качестве системы[5]?

Рассматривая географическое расположение организации в физическом пространстве, мы обнаруживаем, что организация представляет собой комплекс помещений, рабочих мест, техники, людей, которые могут быть собраны в одном месте, а могут быть разбросаны по разным городам и странам. При этом в контексте физического пространства все эти люди, здания, сооружения не представляют собой целостной системы физических объектов.

Если бы наблюдатель мог ограничивать свое внимание только областью физического пространства, он, рассматривая организацию, увидел бы просто набор объектов, физически никак не связанных друг с другом.

В биологическом пространстве организация также не представляет собой единой биологической системы.

Мы предположили, что связи, делающие эти объекты частями единой социальной системы (организации) пролегают не в физическом и не в биологическом пространстве, а в некотором другом пространстве, которое мы назвали социальным.

Таким образом, в ходе работы над темой нам пришлось допустить существование социального пространства, в котором организация проявляется именно как социальная система, то есть как целостность, состоящая из элементов, каждый из которых прямо или косвенно связан с другими элементами. При этом социальная система имеет интегральные характеристики, которые не совпадают с характеристиками отдельных элементов и их подмножеств. Эти интегральные характеристики также проявляются не в физическом, а в социальном пространстве.

Таким образом, мы предположили, что наблюдать организацию как целостную социальную систему можно в социальном пространстве. «Социальное пространство» – термин не новый. Он был введен в научный обиход еще П.Сорокиным. Концепции социального пространства, созданные другими исследователями, рассмотрены во второй главе настоящего исследования, в которой разработана концепция социального пространства организации.

Каждый из нас, будучи человеком, пребывает одновременно и в биологическом, и в физическом и в социальном пространстве. В каждом из пространств наши характеристики различны. В физическом мире мы – физические тела, обладающие массой, электрическим сопротивлением и другими физическими характеристиками. В биологическом пространстве мы – биологические организмы с соответствующим набором функций для выживания и размножения, элементы биологических систем. В социальном пространстве мы – статусы, субъекты деятельности, элементы социальных систем. Кроме того, человек, по-видимому, находится еще в нескольких пространствах, в частности, в ментальном, в  котором мы – мыслящие существа. Разумеется, законы природы в каждом пространстве принципиально различаются.

Социальное пространство по своим свойствам значительно отличается от физического пространства. Известно, что свойства пространства (его непрерывность, изоморфность, искривленность) могут оказывать значительное влияние на идущие в нем физические процессы. В этом смысле физика является следствием геометрии[6].

Социальное пространство имеет несколько иную геометрию, чем физическое. Скажем, социально близкие (в любом контексте) люди могут быть разнесены в физическом пространстве на любое расстояние. Но расстояние между ними в социальном пространстве от этого не изменится. В социальном пространстве присутствуют иерархия, знаки различия, которые маркируют области социального пространства через систему социальных знаков и символов.

Таким образом, сравнивая социальное пространство с физическим, мы можем сделать вывод о том, что социальное пространство неоднородно. Оно имеет структуру, и эта структура напрямую связана с теми знаками и символами, которыми субъекты социального пространства его маркируют.

Кроме того, социальное пространство является своеобразной ареной, на которой субъекты и социальные системы взаимодействуют друг с другом. Именно в социальном пространстве осуществляются те виды деятельности, которые связаны с управлением коллективной деятельностью субъектов, именно в социальном пространстве осуществляется деловая коммуникация между субъектами.

Мы предполагали, что если мы в ходе экспериментальных исследований сумеем четко различать те аспекты рассмотрения субъектов и социальных систем (в том числе организаций), которые проявляются в социальном пространстве от тех, которые проявляются в ментальном, физическом и в других пространствах, мы сумеем наблюдать свойства социального пространства, которые определяют динамику, взаимодействие и расположение субъектов в социальном пространстве организации.

В частности, деловая коммуникация в физическом пространстве проявляется как картина накладывающихся друг на друга акустических волн, в ментальном пространстве она представляет собой комплекс значений и смыслов, порождаемых мыслящими субъектами, а в социальном пространстве деловая коммуникация становится одним из инструментов воздействия субъектов друг на друга. Иными словами, в социальном пространстве слово становится действием, в ментальном оно получает значение и смысл, а в физическом слово – просто пакет акустических волн.

Сам феномен управления может быть описан только в контексте социального пространства. Поскольку управление является одной из разновидностей межсубъектных взаимодействий.

Деятельность также распылена по многим пространствам. В физическом пространстве деятельность может быть описана как оперирование с предметами физического мира (рабочий обрабатывает деталь на станке), в социальном пространстве деятельность – это прежде всего кооперация одного человека с другим или управление субъектов друг другом (деталь делается с учетом технологических требований, составленных инженерами и технологами и передается для дальнейших операций другому рабочему в указанные сроки, ее изготовление включено в утвержденный план производства и т.д.), в ментальном пространстве деятельность – это принципиальная схема оперирования с предметами физического пространства или принципиальная схема взаимодействия субъектов друг с другом.

Выделяя только тот аспект деятельности, который относится к социальному пространству, мы получаем возможность оперировать теми условиями, которые делают взаимодействие, кооперацию и управление наиболее эффективными.

Особо хочется подчеркнуть, что мы изучали только деловой контекст взаимодействия и управления, то есть контекст, содержащий смыслы и значения, относящиеся к совместной деятельности группы людей в рамках организации.

В реальной жизни людям свойственно смешивать в единый коктейль контексты всех пространств, которые они населяют. Поэтому свойства социального пространства, которые описаны во второй и третьей главах настоящей работы, в чистом виде проявляются только в ходе модельных экспериментов.

По сути, живая модель коллективной деятельности является моделью социального пространства конкретной организации.

Задачи диссертационного исследования

1. Разработать  социальную технологию экспериментального изучения и консалтинга организаций и систем управления организациями и опробовать ее в процессе управленческого консалтинга.

2. Изучить свойства социального пространства организации, разработать концепцию социального пространства и концепцию системы деятельности.

3. Разработать подходы к построению теоретической модели организации.

Методологическая основа работы

В процессе нашей работы мы опирались на системный подход, рефлексивную методологию, и на наш опыт консалтинга более чем ста организаций за период 1996-2009 гг.

Системный подход позволяет, исследуя системы и универсальные законы их развития, проводить аналогии между системами, являющимися предметом исследования разных наук (Л. фон Берталанфи, А.И.Уемов, Ю.А.Урманцев, М. Месарович, Садовский В.Н., Пригожин И.Р., Пригожин А.И. и др.).

Рефлексивная методология является одной из теоретических основ той социальной технологии, которая лежит в основе разработанного нами экспериментального метода в социологии (В.А.Лефевр, Г.П.Щедровицкий, О.С.Анисимов, О.Генисаретский, М.Мамардашвили, Ю.Л.Котляревский, А.С.Шанцер и др.).

В настоящей работе широко использованы исследования природы власти и социальных конфликтов, проведенные в 1990-е годы А.Г.Здравомысловым, а также концепция деятельности, разработанная в 1970-е годы А.Н.Леонтьевым, которая признается в современной психологии как наиболее системная и полная.


Этот инструментарий в значительной степени был  унаследован еще от эмпирической школы (развивавшейся наиболее активно в 1920-1940-е годы в США

Кэмпбелл Д. Модели экспериментов в социальной психологии и прикладных исследованиях. СПб, 1996 – 392 с.

Лефевр В.А. Алгебра совести. М.,2003 – 412 с.

Кэмпбелл Д. Модели экспериментов в социальной психологии и прикладных исследованиях. СПб, 1996, с.5.

Агошкова Е.Б., Ахлибининский Б.В. Эволюция понятия системы // Вопросы философии. – 1998. – №7. С.170-179

P.O. ди Бартини, П.Г. Кузнецов Множественность геометрий и множественность физик. // Труды семинара “Кибернетика электроэнергетических систем”. Брянск, 1974. с.4-9

Управленческий диагноз 90% руководителей и идея управленческой революции

Управленческая революция

Практически ежедневно общаясь с руководителями коммерческих и государственных структур, а также с владельцами различных бизнесов, которые ищут оптимальные решения в условиях экономического и социального кризиса, я могу сделать некоторые интересные выводы о ментально-психологическом состоянии этой социальной группы. По моим оценкам сформулированный далее управленческий диагноз достоверен для более чем 90% руководителей коммерческих и государственных структур стран СНГ.

Оговорюсь, что как консультант по управлению, я связан обязательствами неразглашения сведений, полученных в ходе моей работы. Однако, мои заказчики (по причинам, которые будут ясны из дальнейшего изложения) относятся к числу оставшихся (менее 10%) руководителей. Не публиковать управленческий диагноз более чем 90% руководителей я не могу по многим причинам. Главнейшая состоит в том, что ни одна болезнь не может быть излечена, пока диагноз не сформулирован.

Встреча руководителя и консультанта не может произойти случайно. Она специально готовится. Консультант собирает из открытых источников всю доступную информацию о руководителе, с которым ему предстоит беседовать. Логично было бы предположить, что то же самое делают ассистенты руководителя. Однако, этого не происходит. Когда я вхожу в кабинет руководителя крупного, бюджетообразующего предприятия, он совершенно искренне не знает, кто я такой.

Несмотря на то, что найти информацию обо мне очень просто – достаточно набрать в любой поисковой системе имя и фамилию или зайти на сайт socium.com.ua – и вот, вся значимая информация собрана. Однако, никто из ассистентов этого не делает. Почему же руководитель согласился встретиться со мной? Возможно, только потому, что ассистент застал его в хорошем расположении духа, когда говорил ему о нашей возможной встрече.

Между тем, я не прихожу к руководителям с пустыми руками. В публикациях, которые мы с коллегами написали начиная с октября 2008 года, изложены все базовые идеи, на основе которых можно построить антикризисную стратегию для мировой экономики, для группы стран, для отдельной страны, для региона, города, сельскохозяйственного района или отдельного предприятия. В настоящий момент нами разработаны методологические подходы, позволяющие строить эффективные антикризисные стратегии для отдельного человека. И все это богатство методологических разработок совершенно сознательно публиковалось нами бесплатно, в общедоступных источниках, более того – мы тратили личные ресурсы для продвижения этой информации в сети Интернет, писали на все уровни государственной власти и обращались ко множеству руководителей предприятий. Казалось бы, – бери и пользуйся. Однако, этого не происходит. И когда мы сформулируем диагноз, станет понятно, почему.

Диагностический вывод №1

Руководители и их ассистенты совершенно не умеют работать с информацией. Они принимают решения не на основе полученной информации или логических выводов, их решения основываются на чем-то другом.

Когда я сажусь перед руководителем и протягиваю ему визитку, на которой четко обозначена моя профессия «Консультант по управлению», руководитель реагирует на первое слово, даже не обращая внимания на второе.

– У меня уже работали консультанты, – говорит он. – Мне не понравилось.

Его короткая фраза содержит целый спектр значений, которые в переводе с языка руководителя на русский можно было бы сформулировать так:

1. Я знаю, что ты хочешь, чтобы я заплатил тебе денег.
2. Я уверен, что ты совершенно бесполезен.
3. Я буду слушать тебя не больше одной минуты.

Как бы странно это ни прозвучало, такое отношение руководителя вполне объяснимо: ведь он не знает, кто перед ним, поэтому он предполагает, что я либо, как его подчиненные, начну говорить ему то, что он хочет услышать и всячески осыпать его комплиментами и подчеркивать его социальный статус, либо я один из тех, кто хочет получить его деньги, продавая ему какой-нибудь ненужный и дорогой продукт, типа пластиковой карточки, защищающей от вредных излучений.

Однако, я ни тот, ни другой. Я пришел к нему, потому что если его предприятие в условиях социально-экономического кризиса остановится из-за его неправильных управленческих решений, на улице окажется еще несколько тысяч людей без средств к существованию, которые рано или поздно начнут строить баррикады. И я пришел к нему, потому что хочу дать шанс ему, его предприятию и его сотрудникам, и потому, что хочу остановить призрак хаоса, надвигающийся на эту страну, – пока еще призрак, становящийся с каждым днем все более материальным. Поэтому тот факт, что мой собеседник вовсе не собирается мне верить, нисколько не делает меня более уязвимым.

– Я здесь не для того, чтобы обмануть Вас, – говорю я ему. – Ваше предприятие на грани остановки, Ваши люди – на грани увольнения. Причина этого, хотя Вы можете думать иначе, в том, что Вы не можете своевременно принимать правильные решения. И я тот, кто может помочь Вам перестроить Вашу систему управления, перевести ее в антикризисный режим работы.

– И чем же Вы можете помочь? – спрашивает мой собеседник, явно намекая на то, что «обидеть руководителя может каждый, а вот дать в кредит на сто лет пять миллионов долларов…».

– Ваша проблема не в том, что Вам не хватает денег, а в том, что перестала работать отлаженная в прошлом система отношений с поставщиками и потребителями. Вам нужно начинать строить новую систему отношений, которая будет работать в сегодняшних условиях. А вы вместо этого сидите и наблюдаете, как разрушается старая. У вас нет стратегии. И тактики тоже. Вы ничем не управляете. Вы просто ждете катастрофы, то есть того дня, когда Вы примете решение об остановке предприятия.

– Да кто Вы, собственно, такой? – задает вопрос руководитель.

– Я присылал Вашему ассистенту полную информацию о себе, надеясь, что Вы ее изучите. Но если у Вас не было на это времени, конечно, я расскажу о том, как я намерен помочь Вашему бизнесу.

Общение, начавшееся таким образом, может окончиться чем угодно – многолетним сотрудничеством, дружбой, бизнес-партнерством или враждой на всю жизнь. Однако, обратимся к управленческому диагнозу. О чем нам говорит спектр значений, проявленный в этом жестком диалоге?

Диагностический вывод №2

Руководитель не находится в позиции человека, который ищет выход из кризисной ситуации. Он не является открытым для восприятия новой информации. И, вообще говоря, уверен, что ему ничто не может помочь.

Диагностический вывод №3

Руководитель не может отличить консультантов, способных принести пользу его бизнесу, от консультантов, которые не могут это сделать. Консультанты, с которыми он работал ранее, могли быть сколь угодно именитыми. Принимая решение о сотрудничестве с ними, руководитель явно не дал себе труд изучить их социальную технологию и собрать информацию, чтобы принять логически обоснованное решение: его решение основывалось не на логике. Теперь же он, заявляя свое отношение ко всем вообще консультантам (не различая их специализацию), выглядит просто забавно, ибо логические конструкции «Однажды я уже делал это, и мне не понравилось», всегда выглядят забавно. Сравните: «Я больше не встречаюсь с женщинами, однажды встречался, мне не понравилось», «Я больше не хожу по магазинам, потому что однажды пошел и не нашел то, что мне бы понравилось».

Диагностический вывод №4

Руководитель мыслит материально-денежными ценностями и потоками, ему даже не приходит в голову, что решение стоящих перед ним проблем находится в области управления. Он понятия не имеет о том, что существуют социальные технологии, способные быстро настраивать и развивать системы управления, а также строить работоспособную систему взаимодействия между многими десятками предприятий.

Диагностический вывод №5

Сама постановка управленческой задачи «построить систему взаимодействий между предприятиями (или между людьми), которая будет работоспособной в условиях кризиса» является для руководителя революционно новой и мгновенно вызывает невербальную реакцию «Я не могу этого сделать!», которая вербально может, например, выражаться фразой «Какая чушь!». Буквально это означает, что руководитель не готов к решению даже простейших управленческих задач и, вообще говоря, не очень представляет себе, в чем заключается суть управления.

Во многих диалогах, которые мне даже не хочется здесь приводить, руководители высказывают мнения, что «все проблемы должно решить государство». На вопрос же консультанта «Кого именно Вы имеете в виду, говоря «государство»?» называется перечень хорошо известных фамилий. Сам же руководитель намерен просто сидеть и ждать, пока они примут решения на государственном уровне и сформируют экономическую ситуацию, в которой он мог бы функционировать, никак не изменяя свою работу.

Итоговый диагностический вывод

Выделенные жирным шрифтом выводы характерны более чем для 90% руководителей, при этом все эти руководители не готовы изменить свои подходы даже после принципиальной беседы с консультантом, пример которой был приведен в этом тексте. 
Приходится констатировать, что более чем 90% коммерческих и государственных структур в СНГ возглавляют люди, неспособные управлять и не понимающие, что такое управление. Для стран СНГ и их экономик это означает управленческую катастрофу. Системы управления, построенные в этих странах и возглавляемые такими руководителями, не справятся с задачей антикризисного управления. Они будут наблюдать, как разрушается некогда работавшая система экономических связей. Но они даже не в состоянии понять актуальность задачи построения новой системы экономических связей, которая была бы работоспособной в период кризиса.

Вот почему идеи, изложенные в наших публикациях, и не используются подавляющим большинством руководителей крупных предприятий. Эти руководители просто-напросто не могут понять, что предложенные в наших статьях подходы действительно являются решением стоящих перед ними задач. Быть руководителем – еще не означает быть управленцем, и факт пребывания на руководящей должности никак не связан с наличием системного мышления.

Мне хотелось бы сказать, что руководители малого и среднего бизнеса выглядят на фоне руководителей крупных предприятий и государственных структур более компетентными управленцами. Но, к сожалению, это не так. Большинство руководителей малых и средних по величине компаний, также не ставят перед собой управленческих целей. Для любой компании в период кризиса крайне важно достижение трех взаимосвязанных друг с другом целей: 1) увеличить толщину денежного потока (количества денег, протекающего через компанию в единицу времени), 2) увеличить рентабельность (прибыль, деленную на оборотный капитал за период), 3) увеличить проток товаров (количества услуг) через компанию, то есть за каждый период времени закупать и продавать как можно больше. Достижение этих трех целей ведет к увеличению скорости оборота капитала, что, соответственно, позволяет за тот же самый период времени зарабатывать больше денег. Однако, подавляющее большинство руководителей малого и среднего бизнеса вместо того, чтобы работать на достижение этих целей, просто-напросто сокращают расходы и ждут, когда ситуация изменится сама собой.

Несмотря на то, что диагноз достаточно тяжелый, болезнь нельзя назвать неизлечимой. Каким может быть лечение? Вот один из вариантов.
1. Необходимо быстро подготовить достаточное количество управленческих кадров, которые возглавят бюджетообразующие предприятия стран и регионов и начнут осуществлять эффективное управление.
2. Необходимо, используя технологию живого моделирования коллективной деятельности, отработать базовые модели антикризисного управления для каждой отрасли с учетом страновой и региональной специфики.
3. Необходимо объединить государственных менеджеров, владельцев и топ-менеджеров коммерческих структур, которые уже обладают необходимой управленческой квалификацией, и построить систему, в которой они помогают молодым управленцам, приведенным к власти, эффективно управлять своими предприятиями.

По сути, для выхода из экономического и социального кризиса необходима управленческая революция, в результате которой решения в экономике и в социальной сфере начнут принимать люди, обладающие необходимой управленческой квалификацией.

Александр Шохов